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青岛聚宏达劳务服务有限公司
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服务型劳务派遣企业
发布时间:2013/6/15 10:21:15 阅读:

     一个好的HR,必须具备跟高层对话的能力,要想对话,老板做什么?如果是好的老板,你要质问他说,你人力资源管理到位不到位?你能不能理解老板他着急上火的东西,这是最起码的。所以我觉得不懂业务、不懂财务,是我们人力资源很缺少的东西。

  对外包的基本态度,外包是未来的必然趋势。不管是从前面说的四个什么好处来讲,肯定未来外包。现在外包已经在做了,不像国外那么普遍和系统。我们可以考虑外包,但是企业的发展规模要认真来看。有时候外包抱什么事,也有很多的外包。
  第二逐步延伸到外部的某项功能。
  第三个层面逐步延伸到外部的一块流程,已经是一个逐步的过程。你一开始去外包,你自己体系都不健全,自己的企业的基本的程序都不清楚,你去外包肯定很乱。所以这是我刚才说的另外一个方面。
  第三个我要谈的是什么?我建议我们当前的青岛劳务公司的人力资源经理要考虑内包的问题。这是什么意思呢?因为外包是很多年前国外的专家提出来的。内包是什么?就是我们人力资源的经理,需要进一步懂业务和财务。但是我们很多的业务经理,其他的职能经理,不太容易理解。我们首先想办法让他们了解,我们人力资源,让我们的人力资源做了10多年业务,反过来做HR经理部太现实,首先把你放到这里,甚至把你提升到VD去了,不会把你放到人力资源上去,怎么办呢?先要加强人力资源跟我们业务内部的融合,从这个角度来讲,就是说拿招聘来说,招聘你去收集需求,然后会同,然后发布,一到面试、最后用人部门参与。你去分析,把这8个环节拆下来看,人力资源能做多少?你的有效性是多少?如果从正常的角度,你可以做。但是实质做得不满意,我能不能先做四个环节,另外四个环节让我们的业务部门做,弥补我业务上的不足。
  总而言之,其实我们内包的不够,现在要加强,要加强内包,树立清楚,哪些事务、什么程序,怎么样更好的支撑业务?怎么样更好的提升公司的价值?这样有可能把我们内部的资源很好的运用起来。有些事务性、点上的事可以外包的。目前中国来看,我感觉不是很多。我们本身是做咨询服务的,但是差异很大的。
  朱伟正:前面谈到这个话题,现在的市场里面,有多少的企业能够去做我们HR的外包?人力资源的外包?这是一个很重要的话题。刚才王总讲了一个观点,让更多的部门理解HR的业务,在很多的跨国企业、在很多的公司里面,实际上现在在部门业务支持上面,做人力资源的支持,在部门层面上都有HR职能的定位。这块对我们HR未来的尴尬、或者是面临的问题,一个是来自上面、一个是内部的压力。让李总说说这方面的情况。
  我们在人力资源的管理者,这个概念没有一个本质的定义,你真正的想清楚了,你怎么把人力资源部门变成政策性的?是可以政策的,真正的理念去转变,是不是公司的整个财务预算搞清楚,是一个能够挣钱的部门,很多措施你视角变了以后,是可以强化挣钱的。海尔怎么做的?海尔人力资源部门,业务部门找人力资源找一个人,记5万块钱的帐。人力资源想办法要把你的人招聘好、培训好,把你的人卖出去,卖一个有5万块钱的收入。除此之外,我们的人力资源管理者马上要变。这时候要深入到业务一线,公司整个战略是什么?你的组织架构应该是什么?哪些岗位是可以精简的?你的岗位核心是什么?你的模式是什么?不用找他,人力资源就做了。人力资源招聘卖不出去,那是不行的。你卖一个5万块钱,你得想办法多卖一点。
  刚才提到内部市场的问题,很多公司也在探讨,这种事情在操作起来,因为我们人力资源是为各个部门做服务的。如果把这个当做内部服务公司进行交易的话,可能会有一些问题。但是我们在国外非常多的案例可以证明,人力资源是不能当做成本做的,它是为公司创造人力资源的价值,我们公司现在雇佣了这么多的员工,如果能够真正的看出哪些是你的核心员工?有合适的?非常恰当的时机、来激励他们,他们给公司创造的成本,远远超过了雇佣他的成本。我们在国外很多案例,他们把人力资源的价值体现哪里?体现在他对企业业务的贡献程度。也就是我们人力资源做了什么事情?不管我们外包不外包,我们也有内包,其实还有另外一种方式,就是协作式的外包。那么这些无论是我们的外包、内包、或者是我们自己做这大量的工作,我们对企业到底有许多价值?最终体现在我们的业务,我们公司的整体经济效益,是不是有所提升?这是体现人力资源价值唯一的一个成本。
  我是《培训》杂志的,我们做培训,很重要一点,在国外一直做城市培训的人,就是自己评估,最后得出的数字都要算出来。我们今天不做太多的这方面的探讨,我们还是回到刚才的主题上来,刚才讲的,我们在和外部的供应商打交道的时候,人力资源尴尬的问题,一方面是这些人要求越来越高。再有一个就是业务的能力和企业的本身的能力差别很大。我们在寻找外部合作的时候,面临着各种各样的问题,所以做人力资源也确实不容易。我们请我们的李总在谈一下。
  我特别赞成刚才王总说的观点,就是人力资源自身的问题。因为我觉得在很多公司,其实学人力资源特别的难受,老板关注你,但是老板通常关注人力资源的方式是批评,你不能满足老板的要求。要么就是不关注,我们看到很多的公司的高管排名,都有顺序的,通常座位是最后面,倒数第二才是人力资源的总监、或者是副总。其实跟我们人力资源管理员非常重要的的思维方式,国内公司人力资源总监们,通常来讲,向下思考能力比较强,向上思考的能力比较弱。在实际的运作当中,80%托员工,把老板凉在那里,所以老板肯定不愿意的。
  我觉得人力资源建立两个视角:一个就是要从企业文化的角度去思考问题。实际工作中我们往往忽略了这一点,每天都在这其中,不觉得怎么样。我们人力资源管理部门,应该说是跟企业文化最相关的部门,我们往往做决策的时候,我们很容易忽略到企业本身的特点。在面临外包的时候,特别容易变化突出的矛盾,因为企业文化没有准备要一笔费用买一个更高的服务。企业比较习惯于说,我要想几件事情,人力资源就给我做事情。如果不够的时候,那么就会造成和外部供应商的沟通的难题,最后一定要把人力资源部门变得里外不是人。
  因为过去我们人力资源部门,不会让老板特别的满意,但是老板半夜有命令,我们半夜能达到,但是外包公司不可能达到。
  第二个就是说,对外包来说,说这个企业不确定性太强,我没有办法给你提供服务,你每天都有新的要求和想法,最后外包公司说,我没有办法,你的要求太个性化了,而外包公司以规模化为主的。这个时候造成人力资源是里外不是人了。老板对你不满意、老板对你不满意。
  另外一个人力资源管理的人员,特别要做到财务化,因为在企业里面,很多时候我们都是中国的企业,我们说的语言都是一样的,不是跨国公司,我们不存在沟通的。在中国的企业里面,大部分公司说的语言都是不一样的,你看一个经营的会议,你会发现有人说业务语言、有人说财务的语言、有人说人力资源的语言。其实企业里面,最终只有一种语言是普通话,就是财务的语言。我们所有的活动、所有的流程都能用财务的语言来给你一个确切的、至少是相对确切的一个答案。大家都用财务的语言谈一个问题的时候,这个问题的是非就比较容易得到决策了。很多时候人力资源特别的忽略财务化,因为在我们的内心深处是一个别人挣钱,我们花的部门,这个时候使得人力资源大大的变革。因为财务的部门、这些业务的部门,不知道你们为什么不做。对于老板来说,你说的概念挺好,但是这个事对我带来的结果是什么?老板就是希望看到的价值你有没有节约。
  我觉得第一个风险就是企业的风险,如果准备不够,很难和跨国公司接轨,这是一个很现实的问题。还有一个就是需要磨合的问题。我觉得大部分国内的企业来说,基本上没有这种耐心,这个问题要么就是今天探讨,要么就是不探讨,很少有耐心做准备的工作。
  第二个是否有一个清晰的人力资源战略,你很清晰自己要做什么?应该来自公司整体战略,来自于人力资源对公司业务的理解。
  那么第三个你要有一个清晰的外包策略,我的标准、要求是怎样的?包括刚才说的我怎么样管理第三方,这是一个技能,不是一个意识的问题,这是一个很重要的技能。那么在外包的策略上有没有准备?这三方面准备是人力资源一个很大的风险。
  朱伟正:关于我们自己的人力资源自身的问题,我们刚才因为这一个小时的时间过得很快,我们刚才把人力资源的几个问题说了一下,不知道在座的就人力资源外包的问题,有没有希望加以沟通的,可以写一个条。
  羿平:刚才李总提到,人力资源有一种特点,就是向下考虑问题比较强。那么我们很多客户外包,外包人力资源的活动告诉我们,如果你要外包的话,首先你必须对自己的战略要准确,必须要通过战略的角度考虑问题。
  那么通过外包实际上有一个很重要的问题,就是把我们人力资源很多的服务,通过价格的谈判,把人力资源很多的服务已经在财务化了。财务人员跟老板的沟通,我这项服务到底值多少钱?
  另外,很多的一些公司,他把人力资源的服务外包出去之后,还有一个很好的优点。因为很多公司内部,原来我们做的很多事情,招聘不到位,薪酬发放准确不准确的问题,在公司内部来讲,很容易让人力资源部成为里外不是人的角色。一旦外包出去了以后,把一些东西流程化了。很多的事情就得到解决了,对于人力资源来讲,是很容易确定出来的一个很好的机会。
  人力资源的管理基础相对比较薄弱,外包服务商他们内部有一些数据库,有一些实践在里面。通过他们会给我们提供一些相关的服务,对我们人力资源有一个很重要的提升,使得人力资源的定位逐步的提升。
  因为我们人力资源做得不够好,我们要外包呢?还是通过外包、第三方来弥补我们的不强大,所以我需要一些东西,不去做,或者我去做不值得,一个是能不能的问题?一个是值不值的问题。对当前中国来说,我今天咱们聊的话题,一个核心的观点,我们考虑外包的时候,一定要加强自身的能力建设。福特汽车公司,以前是自己能做车,但是随着社会有人做了,他自己能做,或者跟他做的一样,人家都做的成本比他低、效益比较高,这个时候考虑外包,刚才说了,首先是自己能做,然后想办法要么比自己做得更好的。才会出现外包的问题。我们现在很多企业自己做不到自己造车,甚至这个车完成的模样是怎样的都不清楚。在这种情况下我们盲目谈外包的事情,刚才大家普遍强调一个事情,如何控制第三方?福特公司,他其中一个零部件,这个零部件所有真正用的零部件都是外包的,全球采购的。自己保留了一个分厂,专门干零部件,别人奇怪你干吗干它呢?可以从外部买到的东西。
  第一我要保证我自己制造零部件的能力,要跟上整个产业的发展。
  第二点我要成为在关键时候我跟供应商谈判的筹码,我不指着你。
  第三我自己不亲自去干一下,我不知道这个成本是多少。
  我们要想外包,首先要保证我们自己得清楚自己的能力。
  朱伟正:王总打了一个比方,造车的事情。很多的企业相对内部HR体系、或者是OD体系,做的比较好的体系,实际上他们的培训,能够给外部公司提供的培训,达到30%左右。实际上就是人力资源的培训都是由自己内部完成的。所以自己完全具备了一个“造车”的能力,他可能自己不愿意去做。其实我们在做培训的时候,有的时候自己的内部想要做什么,不清楚的时候,随便的做,反而对企业带来了伤害,我觉得这个道理是一样的。自己不是很成熟,不知道自己缺什么?不知道自己想要做的时候,那么面临的风险很大。
  如何考察我们外部服务商的服务质量?我们今天三位都是专业的服务商,从你们的角度来讲,哪位可以回答这个问题。
  羿平:对外供应商这样一种考察,首先要看一下公司的资质,通常我们外包的时候,通常会签5年。甚至我们很多跨国公司他们在外包的时候,合同都是签10年。因为所有服务商,能够和我们公司进行对接,有一些规范化流程,同时他有没有能力去帮助我们,把我们内部的流程规范化。还有一些工作在于他们自己流程的规范化,要进行检测。最好检测一家公司就是外包服务,它的资质的时候,告诉他我们把某项活动和职能外包给你,包十年,你看是怎样的情况?我们自己也是可以核算的。很多高素质的服务商可以精确的告诉你,如果不是很规范的话,那么就说明这个外包服务商在服务的素质上、质量上、效益上都会欠缺一点。
  我们外包服务商是一个长期的合作,我们一定要建立起诚信的机制。为你提供服务的服务商,很难从长时间建立稳定的合作伙伴关系,这是首先要考虑的。
  据我们所了解到,目前咱们国内的外包市场,大量事务性的工作、人事的外包、福利的外包,还有的上升到人才的外包、培训的外包等等。还有我们了解到很多的全球的外包,人力资源外包大的公司都已经进入中国,04年底、05年有好几家进入中国,他们逐渐把人力资源的服务层次提升。由于我们外包的市场竞争越来越激烈,各家公司也规范了自己流程、规范了自己服务的质量。那么也有一些大的外包服务,也在建立服务商中心等等。我们选择合适的外包商,首先要明确我们需要的是什么?这是第一点。来到我们的需求去衡量外包服务商。因为各个外包服务商,他们提供服务的角度和层次是不一样的。一定要拿自己的需求来衡量。
  朱伟正:其实这也是企业在外包上的一个难题。因为现在在我们的咨询、和我们人力资源其他的领域,国家在政治层面没有一个很好的管理体系。所以我们在选择的时候,需要我们丰富的行业的经验。我们刚才用了一个小时10分钟的时间探讨了我们人力资源外包的几个主要的话题,现在时间已经到了,我相信今天的讨论主要是我们对这几个观念,我们在不同的企业,刚才有代表问了一个问题,我们已经回答过了。实际上不能以规模多大来划分,实际上在企业自己的能力建设方面,外包已经发展了一段时间,未来人力资源外包一定是一个趋势。感谢三位嘉宾参与我们今天的讨论,也感谢在座的嘉宾,谢谢!
  最后一个问题,服务型企业实行HR外包有优势吗?
  所有的企业都有优势,HR外包,我们公司内部的工作能不能集中起来?我们来提供规模效益?外包,就是说我们内包也好、外包也好,就是看我们所提供的服务,能不能形成规模效益,最终提高服务的质量,任何的外包都有可行性。公司把核心HR的计划、领导力的发展、公司员工的培养,一般会自己来做,涉及到工资发放、服务的外包、第一轮招聘简单的投放会做外包。
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